长沙银行吴四龙：发挥公司治理对推动银行可持续健康发展的核心和引领作用

6月26日，由中国银行业协会指导，《中国银行业》杂志社、湖南省银行业协会主办，长沙银行协办的“2019中国上市银行发展论坛暨《中国上市银行分析报告2019》发布会”在湖南长沙召开。

长沙银行党委副书记、监事长吴四龙在致辞中指出，长沙银行历经22年的发展，逐步成长为湖南最大的法人金融机构、湖南首家A股上市银行、湖南资产规模最大的企业。近年来，在大力推进业务转型的同时，长沙银行始终注重发挥公司治理对推动自身可持续健康发展的核心和引领作用。尤其是上市以来，通过强化党的领导、优化“三会一层”运作，优化多元股权结构、健全风险内控管理、规范信披管理等举措，不断提升公司治理能力，全面顺应银行业推进高质量发展的新要求。

他认为，中国银行业的发展史，既是一段波澜壮阔的制度转型史，也是一段筚路蓝缕的业务拓荒史，更是一段强化风险内控、加快管理转型，推动公司治理从不自觉走向自觉，从粗放走向精益，从混沌走向清澄，从形似走向神似的历史。业务发展实践和公司治理机制一直相互促进、水乳交融，共同推动银行业发展不断迈上新的台阶。

但在银行业整体公司治理不断走向规范、完善和健康的同时，银行业的业务发展实践与公司治理机制也存在一些不协调，公司治理机制一定程度上已经滞后于业务发展实践，无法有效应对实践中遇到的很多新挑战。部分银行包括上市银行的公司治理还存在不尽完善之处，也由此引发出一系列的矛盾和问题。当前银行业尤其是中小银行面临的诸多发展问题，包括战略激进、定位偏离、脱实向虚、不良集聚和结构失衡，追根溯源，相当程度上都是公司治理不规范、不健全所致。党中央和银保监会近年来强力推进治理金融乱象，并将防范金融风险作为三大攻坚战之首，也充分说明了问题的严重性和破解的持久性。

吴四龙表示，作为一家由城市信用社起步，在公司治理意识和实践上“先天不足”并且“后知后觉”的城商行，长沙银行碰到的问题和困惑则更加突出。在发展过程中的诸多挫折和伤痕，让我们深切地感受到，科学、健康、稳健的公司治理，才是一家银行实现行稳致远、打造长青基业的压舱石和定海神针，对于上市银行而言无疑更是如此。当前，银行业竞争已经进入了新的阶段，从量的竞争转向质的竞争，从低阶竞争进化到高阶竞争，从单纯的业务竞争转向更多依靠管理能力的竞争。任正非说，“华为公司什么都不会剩下，就剩下管理”。而管理能力的竞争，本质上是公司治理能力的竞争。决定银行未来命运的最关键的战略决策和管理能力、激励约束能力、组织变革能力、风险内控能力，这些构成了公司治理的关键内核。甚至可以说，公司治理能力有多强，决定了我们能够走多远。这或许也是中国银行业协会将本次上市银行发展论坛的主题确定为健全公司治理的初衷和关键所在。

吴四龙表示，长沙银行作为上市银行的新兵，尤其需要高度重视优化公司治理，走市场化、规范化、透明化的发展道路，保持公司治理架构的良性运转，严守不发生重大风险的底线。近年来，长沙银行在公司治理上主要做了三方面工作：

一是强化公司规范运作。把党的领导写进公司章程，坚持把行党委研究讨论作为董事会、经营层决策重大问题的前置程序，充分发挥党的领导核心和政治核心作用。健全完善公司治理制度，全面厘清授权管理、职责边界，强化无为问责和有为激励，确保“三会一层”尽职归位。严格落实信息披露要求，加强股权管理、关联交易管理、子公司管理，保障全行治理有序。

二是强化高效协同。坚决摒弃形式主义、官僚主义的无谓内耗，优化机构设置，探索构建适应市场竞争的敏捷反应公司治理方式，成立流程变革中心，全面梳理优化流程。按照“小团队、大平台”策略，成立跨部门工作小分队，打破部门主义和条线壁垒，实现高效运转、协同作战。切实通过效能提升、价值贡献和服务增值，提升市场竞争力，赢得生存发展空间。

三是强化战略管理。保持战略定力，发挥地方法人机构链条短、机制活的优势，构建支撑战略执行管理的公司治理体系，建强各专门委员会和高管层、经营层团队。强化战略全流程的闭环动态管理，层层组织战略解码，明确岗位职责，推进岗位评估、岗位设置、岗位优化、薪酬优化建设。定期组织开展战略复盘，形成责任到人、层层分解落实的工作机制。

吴四龙表示，在中国银行业协会的精心指导和组织下，各位领导和专家学者出席盛会，可谓群贤毕至、精英荟萃。大家对银行发展、公司治理既有深入的理论研究，又有丰富的实践经验，希望通过这次论坛，能够向行业同仁们汲取先进经验，充分沟通交流。